Das Beispiel von Bundeskanzler Olaf Scholz beim Thema Panzerlieferungen zeigt: Fehler bei der Kommunikation von Entscheidungen erschüttern das Vertrauen in die Führungskompetenz.

Was kann man als Entscheider in der Arztpraxis tun, um das eigene Team bei Entscheidungen erfolgreich mitzunehmen?

Viele Entscheidungen im „Unternehmen Arztpraxis“ unterliegen Sachzwängen und nicht immer können die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden. Gerade in solchen Fällen ist es wichtig, dass die jeweilige Führungskraft (sei es der Arzt oder die Praxismanagerin) ihre Entscheidungen rechtzeitig und schlüssig an das Team kommuniziert bzw. erklärt. Sonst entsteht der Eindruck von Zögerlichkeit, im schlimmsten Fall denken die Mitarbeiter, es wird über ihren Kopf entschieden. In Zeiten, in denen bewährte Mitarbeiter den nächsten nur einen Mausklick entfernt finden – ob über soziale Medien oder durch die Empfehlung von Kollegen –, ein Risiko, das man sich als dermatologische Arztpraxis nicht leisten möchte.

Nicht kommunizieren? Geht nicht!

Paul Watzlawick gilt als derjenige, der das Verständnis von K mmunikation revolutioniert hat. Der Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler ist u. a. für die Aussage „Man kann nicht nicht kommunizieren“ bekannt. Gemeint ist, dass wir – selbst dann, wenn wir kein Wort sagen – immer mit Körper, Gestik und Mimik Botschaften an unsere Umgebung senden. Im Praxiskontext ist das z. B. der Fall, wenn eine MFA in das Behandlungszimmer kommt, in dem eine Kollegin gerade mit einem Patienten spricht. Diese schaut konzentriert auf „ihren“ Patienten und blickt nicht zur Kollegin.

Per nonverbaler Kommunikation kommt an: Die Kollegin möchte gerade nicht angesprochen werden. Seit Watzlawick wissen wir: Kommunikation hat einen Inhaltsund einen Beziehungsaspekt. Im beschriebenen Fall ist die emotionsfreie Info (der Inhaltsaspekt) u. U., dass das Gespräch mit dem Patienten aufgrund von Sprachproblemen auch eine kurze Unterbrechung nicht erlaubt. Was auf der Beziehungsebene ankommt, hängt stark von der „Beziehung“ ab, die diese beiden Menschen haben. Wenn sie sich blind verstehen, wird die Kollegin, die schnell hereingeschaut hat, um eine Kleinigkeit, z. B. ein fehlendes Formular, zu klären, wissen: „Alles klar, ich spreche die Kollegin später darauf an oder suche nach einer anderen Lösung.“ Liegt die Beziehungsebene zwischen beiden im Argen (es gab bspw. wiederholt fachlich-inhaltliche Probleme), kann das auch als Missachtung der Kollegin vor einem Patienten gedeutet werden.

Beispiel aus dem Praxisalltag

Stellen wir uns vor, dass die Kommunikation zwischen den beiden Kolleginnen so problematisch wird, dass es nicht mehr möglich ist, dass sie gemeinsam einen Patienten betreuen. Das Ganze entspannt sich aber, sobald die beiden nicht direkt miteinander zu tun haben. Die Praxismanagerin möchte sich nicht in den eigentlichen Diskurs einmischen, weil sie weiß, dass es um persönliche Differenzen geht, die auf fachlichem Weg nicht auszuräumen sind. Auf der Basis ihrer Entscheidungskompetenz, die auch Personalfragen beinhaltet, beschließt sie daher, die Arbeitsbereiche der Kolleginnen vorerst zu trennen.

Wie sieht es aber mit der Kommunikation dieser Entscheidung aus? Versetzt die Praxismanagerin „einfach“ eine der beiden Kolleginnen in einen anderen Bereich, z. B. an den Empfang, könnte sich diese mit Recht herabgesetzt fühlen. Weiterer Stress ist vorprogrammiert. Im Optimalfall sucht der Entscheider bzw. in diesem Falle die Entscheiderin daher das Gespräch mit beiden und schlägt den denkbaren Weg als Lösungsansatz vor: Die Arbeitsbereiche für die nächste Zeit etwas zu entzerren, um die Situation zum Vorteil aller zu entspannen. Ohne Schuldzuweisungen und mit der Frage, ob eine der beiden vielleicht mit dem Gedanken spielt, in einen anderen Tätigkeitsbereich (z. B. das Labor der Praxis) hineinzuschnuppern. Unter Umständen stellt sich so heraus, dass eine der Kolleginnen sich für eine passende Weiterbildung interessiert. Informationen, die beim „Entscheider“ nicht angekommen wären, wenn die Entscheidung im stillen Kämmerlein erfolgt wäre.

Regeln für die Infovermittlung

• Rechtzeitig und regelmäßig: Nicht warten, bis es eskaliert, sondern nachfragen – unvoreingenommen – z. B. im Team-Meeting.
• Wahr: Als Entscheider ist man vertrauenswürdig, wenn man ehrlich ist und nicht auf Notlügen ausweicht.
• Gegliedert: Ein Problem vorab strukturieren und die Kommunikation
anleiten.
• Verständlich: Informationen so formulieren, dass sie alle Mitarbeiter verstehen und nachvollziehen können.
• Prägnant: Infos sollten nicht umfangreicher als nötig sein. Ist die Lösung z. B. mit beiden geklärt, das Thema im Meeting nicht neu aufrollen.
• Anregend: Mit Informationen soll auch motiviert werden, damit sich der Empfänger entsprechend verhält. In unserem Beispiel, weil durch neue Aufgaben persönliche Chancen entstehen.

Sabine Mack

Literatur

Tracy Brower, PhD, Managers Have Major Impact On Mental Health: How To Lead For Wellbeing: https://bit.ly/3NinQpR

Julia Theiler, Selbstreflexion als Schlüssel zum Erfolg: https://bit.ly/41LEHGi

Hubert Hölzl, Der Führungsstil in Unternehmen muss überdacht werden: https://bit.ly/3n97QMs

Professor Christof Seeger, Kommunizieren als Führungskraft: https://bit.ly/40FmDfr