Ob in einer Praxis alles glatt läuft, hängt in starkem Maße von der Praxismanagerin, ihrer Persönlichkeit und ihren kommunikativen Fähigkeiten ab. Damit kann sie für eine positive Atmosphäre und ein motiviertes Team sorgen.
Auch professionelle Mitarbeiterführung ist ein Mittel der Konfliktvorbeugung. Neben den im vorangegangenen Heft bereits behandelten Werkzeugen „Teambesprechung“ und „Mitarbeitergespräch“ gibt es für die Praxismanagerin weitere:
- Arbeitsplatzbeschreibungen und Checklisten für die Praxisabläufe
- Dienst- und Urlaubspläne
- das Kritik- und das Konfliktgespräch.
Die Praxismanagerin ist für die Personalplanung verantwortlich, das heißt für Dienst- und Urlaubspläne. Dazu auch für die Arbeitsplatzbeschreibungen und Checklisten der wichtigsten Praxisabläufe – also klassisches Qualitätsmanagement. Es liegt auf der Hand: Je klarer und eindeutiger diese wichtigen und sensiblen Dinge geregelt und transparent gemacht sind, um so kleiner ist das Konfliktpotenzial. Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass bei den Punkten Entscheidungseindeutigkeit, Gleichbehandlung und Definition der Arbeitsgebiete die größte Unzufriedenheit besteht.
Verlässlichkeit schaffen
Arbeitsplatzbeschreibungen und Checklisten schaffen Verlässlichkeit für das ganze Team. Sind keine genauen Beschreibungen vorhanden, gibt es zu viel Auslegungs- und Interpretationsspielraum. Dann fühlen sich diejenigen benachteiligt, die ihren Job sehr gewissenhaft bzw. überdurchschnittlich ausüben, wenn es zugleich andere gibt, die das nicht so genau nehmen. Doch Ungerechtigkeit führt der Mitarbeitermotivation großen Schaden zu – insbesondere, wenn die Motivation der Leistungsträger abnimmt, weil sie Defizite der anderen kompensieren müssen.
Auch wenn das QM wenig beliebt ist, weil es Aufwand bedeutet, lohnt sich dieser Aufwand und das damit verbundene Bestreben nach fairen Lösungen für alle. Denn nachvollziehbare Vereinbarungen, auch wenn sie zuerst unbequem sind, werden grundsätzlich besser akzeptiert als erkennbar ungerechte. Das Wissen, dass eine Vereinbarung fair ist, verleiht dieser Vereinbarung Stabilität, weil ein Abweichen davon den „Abweichler“ in ein schiefes Licht setzt – und das zu Recht.
Fazit: Die Praxismanagerin muss eng mit der QM-Beauftragten kooperieren, oder sie ist gleichzeitig auch QM-Beauftragte und hat damit die Umsetzung besonders im Blick.
Schwierige Gespräche souverän führen
Laufen Dinge bereits inakzeptabel unrund, muss die Praxismanagerin das persönliche Gespräch führen. Dabei sind das Kritikgespräch und das Konfliktgespräch zu unterscheiden.
Das Kritikgespräch führt die Praxismanagerin, wenn Verhalten und Arbeitsleistung einer Mitarbeiterin nicht den Anforderungen entsprechen. Es geht hier also um ganz konkrete Themen. Wichtig ist, dass die Praxismanagerin deutlich macht, dass die Leistung so nicht toleriert und eine Veränderung gefordert wird und dass sie gleichzeitig in einem konstruktiven Modus bleibt. Dazu zwei bewährte Techniken:
1. Ich-Botschaften statt Du-Botschaften: Ich Botschaften ermöglichen Lösungen, Du-Botschaften greifen an und schaffen Abwehr.
Beispiel Du-Botschaft: „Immer kommst Du zu spät zu unseren Teambesprechungen …!“
Beispiel Ich-Botschaft: „Mir ist aufgefallen, dass Du zu den letzten Teambesprechungen unpünktlich warst – was ist der Grund?“
Typische Ich-Botschaften beginnen mit: „Mir ist aufgefallen, dass …!“, „Es hat mich geärgert, dass …!“, „Ich wünsche mir, dass …!“.
2. Die Sandwichtechnik: Hierbei gilt es nicht nur den Fehler, sondern auch positive Leistungen aufzuzeigen. Die Kritik wird also mit einer positiven Einleitung und einem positiven Ausblick verpackt.
Positive Einleitung: „Ich finde es gut, wie gewissenhaft Du … erledigst – das ist nicht selbstverständlich und es hilft uns sehr, dass es an dieser Stelle wirklich rund läuft“
Kritik: „Damit es auch in unseren Teambesprechungen so rund läuft und wir alle zeitig fertig werden, ist es wichtig, dass Du pünktlich erscheinst.“
Positiver Ausblick: „Wie können wir das gemeinsam sicherstellen, dass wir pünktlich beginnen?“
Das Kritikgespräch sollte zeitnah unter vier Augen in einem separaten Raum geführt werden – das kann durchaus im laufenden Praxisbetrieb geschehen. Im Alltag ist das Ansprechen von Kritik dann oft eine Mischung aus beiden Techniken.
Das Konfliktgespräch führt die Praxismanagerin, wenn ein Thema trotz aller bisher beschriebenen Maßnahmen nicht konstruktiv gelöst werden kann und der Konflikt nicht mehr schwelt, sondern „heißläuft“ – d. h. ein Schaden in Bezug auf Leistungsfähigkeit und -bereitschaft unübersehbar bereits eingetreten ist. Das Konfliktgespräch benötigt eine gute Vorbereitung und sollte mit konkretem Thema und einem Termin, z. B. nach Dienstschluss, vereinbart werden. Die Praxismanagerin kann sich anhand der folgenden Punkte mit der Praxisführung besprechen und auf das Gespräch vorbereiten:
- Was steht fest?
- Was ist die Position und das Ziel des Gesprächspartners?
- Was sind die Argumente des Gesprächspartners?
- Was ist meine Position?
- Was sind meine Argumente?
- Was ist verhandelbar?
- Was ist mein minimales Ziel – was ist mein maximales Ziel?
Das Wichtigste bei einem Konfliktgespräch ist der letzte Punkt: Die Praxismanagerin hat nach Absprache mit der Praxisführung ein klar definiertes Zielfenster. Je klarer, umso erfolgreicher kann sie dorthin führen. Wenn das nicht gelingt, ist das auch ein Ergebnis und die Lösung des Problems muss von der Praxisführung übernommen werden. Kritik- und Konfliktgespräch sollte die Praxismanagerin beherrschen, deshalb werden sie im Konfliktmanagementtraining von mir geschult.
Selbstmanagement
Weil die Praxismanagerin immer im Brennpunkt des Praxisalltags steht, muss sie auch, um diese Funktion auch dauerhaft, souverän, motiviert und gelassen auszuüben, über ein gutes Selbstmanagement verfügen. Dazu gehören ihre Rolle und ihre Vision sowie die Fähigkeit, Stress effektiv zu managen.
Rolle und Vision geben der Praxismanagerin Klarheit, Kraft und Selbstbewusstsein für ihre anspruchsvolle Tätigkeit. Ihre Aufgaben müssen in einer Arbeitsplatzbeschreibung klar definiert sein, z. B. dass sie die Teambesprechungen moderiert, die Umsetzung von Maßnahmeplänen überprüft, für Arbeitsplatzbeschreibungen, Dienst- und Urlaubspläne verantwortlich ist und Vier-Augen-Mitarbeitergespräche führt. Die Position der Praxismanagerin ist, so wie es das QM vorsieht, im Organigramm der Praxis berücksichtigt.
Die Praxismanagerin sollte auch eine Vision oder einen Leitsatz haben, wie sie ihre Aufgabe ausfüllen und ihr Team führen will. Die Vision ist immer werteorientiert, d. h. die elementaren Werte für erfolgreiches Führen wie Vertrauen, Fairness, Transparenz und Ehrlichkeit finden hier ihren Ausdruck. Davon geht eine starke und verbindliche Kraft aus, die das Denken und Handeln der Praxismanagerin prägt und allen Teammitgliedern Orientierung gibt.
Stress effektiv zu managen ist eine weitere wichtige Fähigkeit. Denn ihre anspruchsvolle und anstrengende Aufgabe kann die Praxismanagerin nur dauerhaft gelassen und gesund meistern, wenn sie Angriffe souverän abwehren, aber auch effektiv entspannen und auftanken kann.
Angriffe abwehren und entspannen
Es liegt in der Natur der Dinge, dass Führungskräfte angegriffen werden – ob direkt oder versteckt ist dabei unerheblich, denn der Angriff muss immer auch seelisch verkraftet werden. Die Herausforderung besteht darin, dass die Praxismanagerin souverän bleibt. Das heißt, sie darf den Angriff nicht übergehen oder ignorieren, denn dann folgt ein noch stärkerer und es wird gekämpft. Auf der anderen Seite darf sie sich auch nicht treffen lassen, denn das schwächt ihr inneres Gleichgewicht und damit auch ihre Position. Sie muss also lernen, den Angriff ernst zu nehmen, professionell abzuwehren und lösungsorientiert zu denken und zu handeln. Das ist bei realen Angriffen im Alltag eine große Herausforderung. Wird sie nicht gemeistert, dann sind eigene „Verletzungen“ oder das Durchsetzen von persönlichen Eitelkeiten die Folge.
Der Job der Praxismanagerin kostet und braucht viel Kraft. Wenn sie Yoga, Autogenes Training oder andere bewährte Entspannungstechniken beherrscht, dann schöpft sie daraus die Kraft, die sie für ihre Aufgabe benötigt. Viele Praxismanagerinnen sind aber auch noch Mütter und Hausfrauen und haben wenig Zeit, diese Techniken zu erlernen und regelmäßig anzuwenden. Sie brauchen Techniken, die im Alltag leicht umzusetzen sind. Für kleine Energie-Pausen zwischendurch sind Entspannungsreisen sehr gut geeignet – sie gibt es als Audio-CDs in verschiedensten Variationen und Längen.
Das Thema Selbstmanagement hat im Konfliktmanagement-Training einen hohen Stellenwert, denn hier reicht alleiniges Wissen nicht. Es bedarf konkreter Übungen, Reflexion und der dazugehörigen Erfahrungen. Nur so kann die Praxismanagerin die notwendigen Strategien im Praxisalltag überzeugend und nachhaltig umsetzen.
Konfliktmanagement-Trainings bietet der Autor 2014 in Köln und Berlin sowie als Praxisnetz-Veranstaltung an.
Erschienen in: Der Allgemeinarzt, 2014; 36 (7) Seite 31-33